心理的契約の形成：雇用契約書に書かれない期待

「信じていた創業メンバーに辞められました」 「あんなに会社のビジョンに共感してくれていたのに……」

創業期の経営者から、この嘆きを何度聞いたかわかりません。 彼らはなぜ去っていくのでしょうか？ 給料が安かったから？ 仕事がきつかったから？ いいえ、違います。 彼らが辞める本当の理由は、 「心理的契約（Psychological Contract）」違反 です。

心理的契約とは、書面の雇用契約書には書かれていない、「会社と個人の間の暗黙の約束」のことです。 創業期において、この見えない契約のマネジメントは、PLの管理と同じくらい重要です。

本記事では、最初の社員との関係性を「なぁなぁ」で済ませず、強固な組織DNAに変えるための期待値調整について解説します。

「給料は安いが夢はある」という心理的契約の賞味期限

創業期の特殊な取引関係

Stage-1（創業期）の人材紹介会社に入社する社員は、ある特殊な「取引」をしています。

• 会社が提供するもの : 低い給与（市場価格マイナス20%）、不安定な環境、ハードワーク。
• 社員が期待するもの : 将来の幹部ポスト、ストックオプション、急成長する組織での経験。

つまり、彼らは「現在の金銭的報酬」を我慢する代わりに、「未来の非金銭的報酬」を前借りしている状態です。 これを組織行動論では 「心理的契約」 と呼びます。

賞味期限は「1年」

問題は、この心理的契約には 「賞味期限」 があることです。 編集部の分析では、多くの創業メンバーが離職を考えるのは入社から 4〜5四半期目（約1年後） です。

なぜか？ 「夢」だけでお腹がいっぱいになるのは、せいぜい1年が限界だからです。 1年経っても会社の業績が跳ねなかったり、約束されていたポストが与えられなかったりすると、彼らは「詐欺にあった」と感じ始めます。 これは法的（雇用契約上）には何の問題もありませんが、心理的には「契約不履行（債務不履行）」なのです。

期待値調整（Expectation Alignment）の失敗が早期離職を招く

採用時の「盛りすぎ」が諸刃の剣

創業期の社長は、優秀な人を口説くために、ついついビジョンを大きく語りすぎます。 「3年で上場する」「君は将来のCOOだ」「年収1,000万はすぐ行く」

これを語ること自体は悪くありませんが、その実現可能性とタイムラインについて、入社後に冷徹な 「期待値調整（すり合わせ）」 を行わないと、後で大怪我をします。

ある企業D社（社員5名）の失敗事例を見てみましょう。

項目	社長の認識（発信内容）	社員の認識（受信内容）	結果
成長速度	数年かけて堅実に伸ばす	1年で急拡大するはずだ	「話が違う」
役割	プレイングマネージャーとして先陣を切ってほしい	マネジメントに専念できるはずだ	「泥臭すぎる」
評価	成果が出たら還元する	入社したリスクを取った対価が欲しい	「評価されない」
結末	期待値のズレによる不信感の増大	入社半年で退職	手痛い採用コスト

このように、採用時の「熱狂」を、入社後の「現実」に着地させるプロセス（オンボーディング）が欠如していると、ボタンの掛け違いが修正不可能な亀裂になります。

90日ごとの「握り直し」面談

このズレを防ぐ唯一の方法は、 四半期（3ヶ月）ごとの期待値調整面談 です。 評価面談ではありません。「お互いの約束」を確認する場です。

確認すべき3つの問い:

1. あなたは今、会社から何を期待されていると思っていますか？
2. あなたは今、会社に対して何を期待していますか？（報酬、機会、環境）
3. その期待に対して、現状のギャップはどれくらいありますか？

これを率直に話し合い、「今の会社のフェーズでは、マネジメント専任は無理だ。あと半年はプレイヤーとして走ってほしい。その代わり、半年後にリーダー職を新設する」といった具体的な 「合意更新」 を行うのです。

創業メンバーと交わすべき「将来のポスト」についての握り

「No.2」になれるとは限らない

創業メンバー最大の悲劇は、会社の成長についていけず 「古参のお荷物」 になってしまうことです。 社長としては、創業の恩義があるため切りにくい。しかし、能力不足の人間が高い役職に居座ると、後から入ってくる優秀な中途社員（Stage-2人材）が定着しません。

このリスクを回避するために、最初から以下の「残酷な現実」を握っておく必要があります。

「会社の成長スピードにあなたの成長が追いつかない場合、外部から上司（部長や役員）を採用する可能性がある」

これを入社時に言えるかどうかが、組織の健全性を決めます。 「君はずっとNo.2だ」と安易に約束してはいけません。「No.2になれるよう全力で支援するが、最終的には実力主義だ」というのが、誠実な心理的契約です。

まず明日やるべきこと：期待値の棚卸し

あなたの社員との間に、危険な「期待値のズレ」がないか診断する3ステップです。

□ Step 1 : 社員への期待 を書き出す 「今週やってほしいこと」ではなく、「半年後どうなっていてほしいか」「どんな役割を担ってほしいか」を全員分書き出してください。

□ Step 2 : 社員からの期待 をヒアリングする 1on1の時間を設け、「ぶっちゃけ、入社前と入社後でイメージと違ったことはある？」と聞いてみてください。ここでの不満（ギャップ）こそが、将来の退職理由の種です。

□ Step 3 : 「私たちの約束」 をドキュメント化する 雇用契約書とは別に、ミッション・ビジョン・バリュー（MVV）や「求める人物像」として、会社が提供できる環境と、社員に求める姿勢を明文化してください。

創業期において、最強の資産は「信頼」です。 しかし、信頼は「言わなくてもわかる」という甘えからは生まれません。 厳しい現実も含めて、互いの期待を言葉にし続ける（握り続ける）プロセスそのものが、強い組織の土台となります。